Мужчины и женщины в деловом мире

Гендерные отношения, которые складываются между взрослыми мужчинами и женщинами на работе (как внутри пола, так и между полами), в деловом мире так же, как и в детстве, обусловлены двумя противоположными тенденциями: про­должающейся явной или скрытой сегрегацией и конвергенцией.

Последняя тен­денция — результат серьезных изменений, происшедших в обществе (поскольку мужчинам и женщинам приходится работать вместе). При этом складываются как враждебные отношения, конкуренция, так и гармоничные отношения, нацелен­ные на сотрудничество представителей двух полов.

Долгое время деловой мир был миром только мужчин. Но как только женщи­нам стало позволено участвовать в общественном производстве (в Средние века), ситуация изменилась.

Мужчины стали воспринимать женщин как конкурентов и относиться к ним как к конкурентам. Французская исследовательница Э. Сюллеро убедительно это доказывает. Мужчины не уступали женщинам пре­стижные и хорошо оплачиваемые виды занятий, но женщины довольствовались тем, что было, и постепенно осваивали те профессии, которые раньше принадле­жали мужчинам.

В зарубежной гендерной психологии в последнее время появились многочис­ленные исследования, посвященные препятствиям, которые женщины вынужде­ны преодолевать, делая карьеру. Это работы Дж. Ландау, С. Мар-лоу и коллег, Т. Меламед и др.

В этих исследованиях были выдвинуты три гипотезы о том, каково положение женщин в деловом мире. Согласно первой, принадлежащей Дж. Маршаллу, женщины здесь — пришельцы, «существа с другой плане­ты», которые не вписываются в жесткую мужскую среду.

Но дальнейшие исследо­вания продемонстрировали несостоятельность данной гипотезы: в последнее вре­мя женщины вполне успешно конкурируют с мужчинами и даже вытесняют их с руководящих должностей. В частности, установлено, что мужчины лучше работа­ют на низшем уровне управления (где требуются технические знания и умения), а женщины — на среднем, где требуется умение ладить с людьми.

Большее распространение получила гипотеза «стеклянного потолка», под ко­торым имеется в виду невидимая, но реальная преграда, на которую наталкивает­ся женщина-лидер, когда пытается достичь вершин успеха. Для мужчин такой преграды не существует.

Поскольку она невидима, с ней трудно бороться. Как выяснилось в исследованиях, этот феномен действительно существует. Даже в лабораторных условиях женщины-лидеры сталкиваются с трудностями.

Группа не признает их в качестве лидеров, а мужчины даже проти­воборствуют этим женщинам. В реальных условиях женщины-менеджеры стал­киваются с большими препятствиями для служебного роста, чем мужчины.

Третья гипотеза принадлежит Г. Штайнсу и именуется теорией «звездной бо­лезни». Под «звездной болезнью» понимается явление, когда женщины-менед­жеры склонны считать ситуацию с женским лидерством благополучной и не по­могают другим претенденткам.

Такое жесткое отношение к представителям своего пола сейчас именуют также «реверсивным гендерным сте­реотипом»: вопреки ожиданиям, предубеждения против женщин демонстрируют не мужчины, а женщины.

До сих пор очень популярна работа Р. Кентер, которая появилась в 1977 г. и на­зывалась «Мужчины и женщины в организации». Кентер заметила, что там, где женщин очень мало, они находятся в особом положении. Обычно по своему составу (к примеру, половому) группа делится на две части.

Большинство членов было названо доми­нантами, а меньшинство — токенами (от англ. token — символ). В самом деле, оди-на-две женщины в мужской группе только символически представляют женский пол. Аналогичная ситуация возникает, например, в группе белых, где есть один-два афроамериканца.

Токены из-за своей малочисленности более заметны, более стереотипно вос­принимаются, их характеристики преувеличиваются по сравнению с доминанта­ми. Женщины в мужской группе и женщины-менеджеры в мужском деловом ми­ре выступают в роли токенов.

Кентер обнаружила 4 неформальные роли женщин-токенов:

1)  «мать» (от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности);

2)  «соблазнительница»: здесь токен выступает лишь сексуальным объектом муж­чины с высоким должностным статусом в данной организации, вызывая него­дование у коллег-мужчин;

3)  «талисман» — милая, но не деловая женщина, приносящая удачу;

4)  «железная леди» — этим токенам приписывается неженская жесткость и они особенно изолированы от группы.

Все эти роли свидетельствуют о неблагоприятной ситуации, в которой прихо­дится работать женщинам. Они мешают женщинам занять положение равных до-минантов в группе, а также снижают их возможности служебного роста. Изменить эту ситуацию может то, что их станет больше — и среди всех работающих, и среди менеджеров.

Как ведут себя женщины в такой ситуации? Они прибегают к защитным стра­тегиям, которые английские исследовательницы С. Уолш и К. Кесселл назвали гендерным менеджментом. Вот примеры такого менедж­мента, которые были обнаружены в двух образовательных учреждениях:

1)  «сверхфункционирование на работе» (женщины проводят на рабочем месте больше времени, чем мужчины, доказывая, что они — хорошие специалисты);

2)  «фемининный стиль»: использование специфически женских способов дело­вых переговоров с мужчинами (кокетство, флирт, лесть, принижение своих способностей), чтобы заставить мужчин работать (например, намекают колле­гам-мужчинам, что сами не справятся, что только данный мужчина способен решить эту задачу);

3)  «работа за сценой»: женщины чаше мужчин делают работу, которая не оплачи­вается (улаживают конфликты, занимаются эмоциональными проблемами студентов, проводят дополнительные занятия);

4)  «материнские способности»: по отношению к коллегам-мужчинам (особенно с высоким должностным статусом) женщина выступает в роли заботливой ма­тери — внимательно выслушивает исповеди об их проблемах, заботится о них и в результате добивается усиления своего влияния в организации;

5)  применение «маски»: женщины скрывают свою эмоциональную и личную жизнь, избегают говорить о детях, чтобы не получить ярлык менее эффектив­ных работников, чем на самом деле (к этой стратегии особенно часто прибега­ют женщины, которые думают о карьере руководителя).

Такое поведение выгодно для организации, которая эксплуатирует альтруи­стический потенциал женщин, но может, по мнению авторов, представлять угрозу психическому здоровью женщин.

Есть еще одна стратегия для женщин в трудных условиях делового мира. Свое неблагоприятное положение в группе токены (в нашем случае — женщины) могут компенсировать, используя так называемый впечатляющий менеджмент — спо­соб повлиять на других людей, сформировать у них впечатление о себе с помощью слов, действий и взглядов.

Одним из проявлений такого менеджмента является инграциация. Это понятие было введено Э. Джонсом (а теоретическая модель раз­работана Р. Лайденом и Т. Митчеллом) и означает способность человека быть привлекательным для других людей, добиваться их симпатии и любви. Человека, который вызывает такое отношение у окружающих, называют инграциатором, а объект инграциации — мишенью.

Инграциаторами могут выступать и лидер, и последователь.

Джонс и Т. Питтмен эмпирически установили 4 типа инграциационных стра­тегий:

1)  самопрезентация: мишень убеждают в наличии позитивных качеств у ингра-циатора (к примеру, женщина-начальник сообщает подчиненному, что она яв­ляется опытным работником, и он начинает считать, что она — более компе­тентна, чем он думал раньше);

2)  усиление других: похвала и лесть (к примеру, подчиненный признается своему начальнику, что ему очень нравится работать с ним, — в ответ возникает благо­дарность и симпатия);

3)  сходство мнений: согласие с суждениями партнера и демонстрация сходства ценностей (к примеру, обсуждаются взгляды на работу, жизнь, футбол, воспи­тание детей и т. п.);

4)  выделение фаворитов (начальник заводит подчиненных, к которым особенно благоволит и которые становятся его ярыми сторонниками).

В исследованиях было установлено, что в организациях часто применяются различные стратегии инграциации. Менеджеры используют ее по отношению к своим подчиненным, например, когда подбирают себе заместителя, и по отноше­нию к начальникам — когда им необходимо убедить окружающих, что они подхо­дят для руководящей должности.

Все это с успехом делают и мужчины и женщины, чтобы повлиять на предста­вителей как своего, так и другого пола. Считается, что инграциация может помочь женщинам-лидерам уравнять свои шансы с мужчинами, в частности, в установле­нии хороших взаимоотношений с подчиненными, тем более что роль инграциато-ра, согласно стереотипам, больше подходит женщине, чем мужчине.

Очевидно, что и гендерный менеджмент и инграциация являются приемами манипулирования окружающими, но это защитные стратегии, которые порожда­ются неблагоприятными условиями, сложившимися в деловом мире, в том числе для женщин.

Чтобы изменить эту ситуацию, многие организации в США и Западной Европе под давлением общественного мнения проводят так называемую политику рав­ных возможностей. Это целая система мер — от обучающих программ для жен-шин до учета их семейного положения, а также предоставления возможности от­цам заниматься воспитанием детей.

Однако, как выяснили Уолш и Кесселл, проинтервьюи­ровав 24 женщины-преподавателя двух образовательных учреждений, эта поли­тика скорее декларируется, чем осуществляется на деле.

Хотя руководство обеих организаций считало, что проводит такую политику, выяснилось, что она встре­чает устойчивое сопротивление со стороны мужского персонала (составлявшего половину штата сотрудников).

Мужчины воспринимали ее как угрозу своему положению и ослабление своей власти. Не способствовал осуществлению поли­тики равных возможностей и недостаток женщин на руководящих должностях, хотя это были образовательные учреждения, традиционно считающиеся «жен­ской епархией».

В исследованиях были установлены и другие факты. Далее я просто перечис­лю признаки неблагоприятных гендерных отношений (как внутри-, так и межпо­ловых) в деловом мире (учитывая и вышесказанное):

1)  восприятие женщин как чужаков;

2)  препятствия карьерному росту по гендерному признаку;

3)  отсутствие сочувствия к женщинам со стороны других женщин, добившихся успеха;

4)  стремление женщин доказать свою компетентность и полезность организации как защитная стратегия на угрозу возможного увольнения;

5)  необходимость, вынуждающая женщин прибегать к манипулированию, при­нижению себя, чтобы заставить мужчин работать;

6)  меньшая возможность женщин по сравнению с мужчинами учиться у менед­жеров своего пола, занимающих более высокие должности;

7)  осуждение женщины-менеджера со стороны близких и друзей;

8)  восприятие женщины, занимающей руководящую должность, другими мужчи­нами-менеджерами в качестве конкурента по служебному росту;

9)  предпочтение подчиненными мужчины в роли босса;

10)  скептицизм мужчин-администраторов по отношению к женщинам-менедже­рам или их более благосклонное отношение к женщинам — и то и другое приводит к ухудшению отношений между коллегами разного пола;

11)  лишение женщин-менеджеров доступа к информации, чтобы помешать им эф­фективно работать;

12)  психологическая изоляция наиболее успешных женщин-менеджеров;

13)  широкое распространение по всему миру предубеждений против женщин-ли­деров и существование барьеров на их пути к успеху (такие данные получены на Тайване, в Японии;

14)  неудовлетворенность женщин, их восприятие себя как низкостатусных членов общества по сравнению с мужчинами — даже в Скандинавии, несмотря на до­стигнутые там успехи в сфере гендерного равенства и высокий уровень жизни;

15)  наличие гендерных конфликтов в организации — например, между женщиной-начальником и мужчиной-подчиненным, который не признает за ней права ру­ководить, поскольку она женщина;

16)  большие возможности для мужчин найти хорошо оплачиваемую работу;

17)  необходимость для женщин, имеющих семью и маленьких детей, искать работу поближе к дому и с неполным рабочим днем;

18)  исключение мужчинами (в основном немолодыми, с сексистскими установка­ми) женщин-коллег (особенно немолодых и непривлекательных) при обще­нии в неформальной рабочей обстановке (к примеру, во время ланча, па дело­вых вечеринках);

19)  мужчины, работающие в женских организациях (например, в образовательных и воспитательных учреждениях, библиотеках), пользуются положением фаво­ритов: особым уважением, благосклонностью, поблажками со стороны началь­ников-мужчин;

20)  исключение женщинами-коллегами мужчин из неформального общения (во время ланча или во время «женских разговоров»);

21)  наличие сексуальных домогательств на работе со стороны мужчин по отноше­нию к привлекательным женщинам;

22)  более ответственны за половую сегрегацию в деловом мире мужчины — они не хотят пускать туда женщин, женщины же заинтересованы в том, чтобы найти общий язык с мужчинами — коллегами по работе;

23)  навязывание женщинам маскулинного делового стиля.

Можно было бы продолжать, но и этого вполне достаточно, чтобы сделать вы­вод о сложных гендерных отношениях, которые складываются в деловом мире. Однако не всегда эти отношения неблагоприятны. Работая вместе, мужчины и женщины учатся друг у друга. В частности, это касается начальников и их за­местителей (независимо от пола), между которыми особенно необходимо взаимо­понимание.

Исследование С. Комивз  показало, что мужчины и женщины могут успешно работать друг с другом и устанавливать хорошие взаи­моотношения, независимо от того, какого пола начальник и какого — заместитель.

Но в рабочей обстановке часто возникает необходимость в общении с коллегой другого, а не своего пола: например, женщина просит мужчину помочь в пробле­мах с компьютером, а мужчина советуется с женщиной по поводу проблем во взаимоотношениях. Это свидетельствует о наличии тенденции, противополож­ной сегрегации, — конвергенции полов .

Женское лидерство все чаще становится реальностью, выполняя в том числе и со­циальный заказ. Многие компании озабочены царящими в них отчуждением и цинизмом и ищут гуманистические подходы к управлению, воз­лагая большие надежды на женскую модель лидерства.

Сего­дня женщин-менеджеров обучают по специальным лидерским программам, и не­которые организации заслужили репутацию «лучших компаний для женщин».

Идет и поиск альтернатив индивидуалистическому обществу Запада. Куль­турные ценности этого общества во многом маскулинны. Лидерство в нем тради­ционно рассматривалось как социальное достижение, а стремление к нему — как элемент конкурентной групповой среды.

Появление большого числа женщин в деловом мире меняет отношение к маскулинным ценностям. Они все чаще под­вергаются переоценке.

Например, существуют и так называемые миролюбивые, ненасильственные общественные объединения (племена, религиозные общины, коммуны и т. п.), ориентированные на кооперацию, а не конкуренцию как основной стиль взаимо­действия людей; Эти объединения существуют и на территории цивилизованных стран, и в местах, далеких от цивилизации.

Общим для них, по свидетельству Б. Бонты , является иное, чем в конкурентных обществах, отношение к достижениям и лидерству. Индивидуальные достижения в них обесценены, а лидерство одного человека либо отсутствует, либо заменяется лидерством груп­пы людей. Если же лидер и существует, служа примером для остальных, разрешая споры, то он лишен власти и привилегий, получая в виде награды лишь уважение других членов группы.

Возможно, именно в таких обществах и организациях, нацеленных на коопера­цию, а не в мире конкуренции, где лидируют мужчины, женщины (как руководи­тели, так и подчиненные) смогут найти свое место? Маскулинные же стереотипы служат интересам лишь части общества: многие мужчины и женщины не соответ­ствуют им.

Таким образом, в деловом мире взрослых людей, наряду с конвергенцией по­лов, продолжает существовать половая сегрегация (в скрытом или явном виде) либо ее последствия — в виде конфронтации полов.

Но в наибольшей степени сегрегация и конвергенция полов, их конфронтация и поиск гармонии в отношениях проявляются в интимной сфере.